# 第25章 - \[變革管理]整理及管理分享

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Redmine本來就是專案管理軟體，所以將新的專案用Redmine去管理進度是最適合的。

本系列文Day 1第一篇就有說，我不是要寫IT技術，也不是要寫Redmine的功能介紹，而且都已經完成前面18篇的分享文，Redmine多數的功能及應用都已介紹完畢，再重複Redmine在專案管理的功能及應用介紹只是炒冷飯而已。

在規劃本系列文章初期，寫到\[變革管理]這一部分時我還真的寫了好幾篇冷飯的草稿。感覺一直在打轉抓不到方向。

直到PO文第10天時突然在電腦看到以前我為公司寫的「專案管理程序書」的內容，最後決定回到專案管理的本質去撰寫\[變革管理]這一部分，撰寫的方式依照專案管理的五大階段分開撰寫，整個架構內容才豁然開朗。

在案例方面，也是最後一刻決定採用以前在公司MIS評估更換SAP HANA的專案為本系列MIS變革的範例專案。

不過此範例案例的真實狀況是，在專案評估後因為HANA太貴老闆花不下去而暫緩並未實施，所以本系列範例只參考了提案廠商計劃書的專案階段(這其實是標準的ERP導入階段，每一家提案ERP公司的專案階段都和本範例專案大同小異，只是名詞的不同而已)，範例中所有工作及專案時程都是我**模擬**在專案過程可能的工作、產出及在Redmine的管理資訊與重點，但並不是實際發生過的專案資料，所以別用放大鏡去看範例圖片裡的資訊合不合理，全部都是模擬測試的資料。

變革管理含本篇，一共寫了7篇文章。

### 變革管理

|  項次 | DAY |                               系列文章名稱                              |         管理問題及主題        |
| :-: | :-: | :---------------------------------------------------------------: | :--------------------: |
|  1  |  19 | [MIS的專案及專案管理五大階段](https://ithelp.ithome.com.tw/articles/10296747) |      專案概念說明及範例個案介紹     |
|  2  |  20 |  [MIS的新專案管理：起始階段](https://ithelp.ithome.com.tw/articles/10296767) | 起始階段的工作重點、產出、管理重點及範例示範 |
|  3  |  21 |  [MIS的新專案管理：規劃階段](https://ithelp.ithome.com.tw/articles/10297333) | 規劃階段的工作重點、產出、管理重點及範例示範 |
|  4  |  22 |  [MIS的新專案管理：執行階段](https://ithelp.ithome.com.tw/articles/10297334) | 執行階段的工作重點、產出、管理重點及範例示範 |
|  5  |  23 |  [MIS的新專案管理：監控階段](https://ithelp.ithome.com.tw/articles/10297438) | 監控階段的工作重點、產出、管理重點及範例示範 |
|  6  |  24 |  [MIS的新專案管理：結束階段](https://ithelp.ithome.com.tw/articles/10297502) | 結束階段的工作重點、產出、管理重點及範例示範 |
|  7  |  25 |                         整理及管理分享：小結整理及心得分享                         |        小結、整理及心得        |

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### 專案五大階段的輸入、輸出與主要活動彙整

在這5篇除了Redmine系統上的實際運用範例操作外，我也在文章中介紹了各階段的目的、輸入資訊(Input)、輸出文件紀錄(Output)、此階段主要的專案活動說明。這些資訊很重要，是筆者幾年前參考專案管理文件、網路上的專案管理資訊、以及實務的管理經驗和企業的現實狀況整理而成，並在公司內寫成「專案管理程序」，做為所有專案管理依循的程序文件。

彙整如下給各位參考。

|  項次 |  階段  |    輸入資訊   |                   產出文件紀錄                   |                      主要活動                     |
| :-: | :--: | :-------: | :----------------------------------------: | :-------------------------------------------: |
|  1  | 起始階段 | 專案需求及相關資訊 |           啟動會議通知、啟動會議紀錄、公告公文、專案代號          |      包含製作專案計畫、確認利害關係人、建立專案管理團隊、召開專案啟動會議等      |
|  2  | 規劃階段 | 專案需求及相關資訊 | 專案計畫書、工作計畫時程、甘特圖、工作分解圖、時程預估表、活動成本估算表、風險計畫表 | 在製作細部的專案計畫書，包含範疇、工作、品質、資源、時程、預算、風險、溝通等相關的子計畫。 |
|  3  | 執行階段 |    專案計畫   |             工作計畫、工作監督紀錄、產出交付紀錄             |                包含管理分派驗收及管理產出交付。               |
|  4  | 監控階段 |    專案計畫   |            專案文件及檔案、專案溝通文件、專案會議文件           |             包含控管現況、解決問題及管理溝通與文件等。             |
|  5  | 結束階段 | 專案執行紀錄及成果 |     驗收管理文件、合約結束管理文件、結案報告、結案會議文件、結案檢討報告     |    包含完成最終產出驗收、進行合約行政程序、進行結案報告會議、 進行專案後檢討等。    |

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### 在平行的世界

本部分採用的範例專案是實際有找幾家廠商啟動評估，但最後決定先暫緩執行的專案。

我一邊寫這幾篇一邊在想，如果本專案最後老闆決定如期投入SAP HANA的懷抱，進度是否會如計畫的時程在走?

結論是：**我沒那麼樂觀也沒那麼悲觀。**

沒那麼樂觀的原因是，這專案是MIS的大專案，牽扯到公司所有流程，尤其是財會單位的結帳，再加上還有現有系統在運作的移轉問題，計畫不斷調整無可避免，專案的過程風風雨雨是必然，風雨包含內部部門的利益和外部廠商的需求範圍認知。有很大挑戰，都得一一排除和克服。

沒那麼悲觀的原因是，這種超過千萬的IT專案，有老闆盯著，壓力不盡然全在MIS的肩膀上，所以只能有成功的結果不會有失敗收場的狀況。最糟的狀況也只是「成功」的標準降低至「可以上線可以結帳」，因為所有單位主管都不會讓無法開帳無法結帳的情況發生。

不過上述前提是：PM是對的人，帶領有紀律的專案團隊、有紀律的思考去面對所有的問題，善用IT工具進行有紀律的行動。

對的PM很重要，因為他要對外與廠商顧問溝通，對內要協調跨部門的需求，還要帶領執行團隊。一個無頭蒼蠅的PM整個團隊就會是瞎忙，團隊成員沒有榮譽感和成就感，專案的執行就會不如預期的順利。

所以在那個平行的世界，我認為，只要對的人，有紀律的執行，善用IT工具去管理，專案還是會達成目標的。

我最愛的圖再秀一遍! ![https://ithelp.ithome.com.tw/upload/images/20220910/20151950onGAeXHaR0.jpg](https://ithelp.ithome.com.tw/upload/images/20220910/20151950onGAeXHaR0.jpg) 圖：飛輪效應，來源：從A到A+

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### Redmine是專案管理一個CP值很高的加速器選擇

眾所皆知，工具一定不是專案管理成敗的關鍵，但有了好工具變成加速器可以讓有紀律的行動成真。 本系列文章已經走到第25天(篇)，我是想透過IT鐵人賽告訴你，如果你在公司資源有限，Redmine是一個CP值很高的加速器選擇。
